浅谈中国机场集团“十四五”发展之路
“集团化”已成为我国机场公司发展的主流，在“十二五”以前，全国各地已先后涌现出一批规模成型的机场集团。
1998年5月，经上海市人民政府批准，组建了上海机场（集团）有限公司，统一经营管理上海浦东和虹桥两大国际机场；2002年12月，中国首都机场集团公司正式成立；2004年2月，广东省机场管理集团有限公司揭牌成立。
而在“十二五”前未组成机场集团的地区，在“十三五”期间也积极构建了省属机场集团，如浙江省机场集团、山东机场集团。
一方面，这些机场公司依托自身出色的管理水平，向外输出机场运营能力，从单一机场运营者向多机场管理者发展，推动了区域机场协同发展，成为专业机场管理集团。它们通过“集约化经营”实现了管理效率的提升，达成了较好的经营成果，也积累了丰富的机场运营管理优势，包括资金、技术、人才等方面，并培育起独立的品牌。
由此，集团形成了核心竞争力以及培育起独立的品牌，通过收购同类机场的股权，进一步对外横向扩张与管理输出，强化规模经济，促成新一轮增长，实现了良性循环。
另一方面，部分机场集团沿着民航产业链纵向延伸，从单一航空运输企业向以资源为驱动的航空多元化企业发展，打造经营效益卓越的产业集团。
它们依托运营机场所带来的资源，发展较高关联度的产业，如物流、酒店、会展、飞机维修等非航业务，并分享核心非航业务在技术、管理、市场等方面积累的资源与能力，实现协同效应和范围经济。
而大力发展非航，积极打造产业集团主要原因：一是从企业盈利的角度考虑，须获取新的利润增长点，二是从区域经济的角度考虑，支撑区域经济产业的发展。
开锐通过对国内各大机场集团进行研究发现，我国机场业已逐步探索形成了一条具有中国特色的“集团化”发展道路，它们始终围绕着“两个核心”--航空主业与非航业务，基于“两大能力”的支撑--主业运营服务能力与非航经营管理能力，沿着“两个路径”拓展--区域机场统筹运营与临空产业投资。而这些关键点，将成为中国机场集团在“十四五”乃至更远的未来能否保持高速增长、实现高质量发展的破题关键。
（一）多种交通融合已成为“航空主业”发展的破题关键。
就民航自身发展而言，随着机场间的航线网络、机票价格与服务差异化日渐缩小，各机场在提升新一代旅客的忠诚度及满意度方面面临着巨大的挑战。因此，多种交通方式融合，已经成为机场等民航经营单位摆脱同质化客户体验、价格战，实施差异化竞争的重要创新领域。
而根据一项旅客行为调查，在单一交通方式的整个流程中（如高铁上、飞机上、机场内、高铁站内等），旅客的满意度均稳定在75%以上，而当跨交通方式的“连接区域”客户体验度均不足65%。
就民航而言，机场与陆侧交通连接是当前旅客出行流程中体验下降的最主要环节之一。因此，如何优化“陆侧交通”融合，借力陆侧交通创造更多的异地服务触点、更长距离的旅客服务半径，实现更大区域范围的客源吸附能力，成为民航业拓展新客源地的重要途径。
（二）适时转变发展模式，构建多元化的“非航业务”发展格局。
据开锐研究表明，我国机场集团发展过程大致可以分为三个阶段：
阶段一“流量驱动”，即当机场旅客吞吐量处于1500万以下时，机场集团以推动客、货流量增长为核心职能，以保障航空运输为主要职责，其主要定位为“单一航空运输企业”；
阶段二“双主业驱动”，即当机场旅客吞吐量到达1500-3000万时，机场集团在关注航空流量增长的同时，大力发展非航业务，不断提升业务单元流量挖掘能力，并关注主业与非航之间协同发展效应。在此阶段中，集团主要作为“航空双主业企业”，将紧紧围绕机场的流量资源展开非航相关活动，包括客流、货流、航空器流；
阶段三“多层次收益驱动”，即当机场旅客吞吐量到达3000万以上时，机场集团的核心职能将转变为资源获取与分配、战略管理与投资、经营团队配置等，将成为以资源为纽带的“航空多元化企业”。在此阶段中，机场集团应积极利用自有土地资源或土地获取能力，开展更高层次、更多元化的临空产业相关活动。
（三）“数智民航”已成为机场提升“运营服务”水平的重要手段。
我国机场将逐步迈入数智化时代，通过引入“多主体、多领域、全链条、全场景”的数智化产品和服务，主要包括数字化产品、数字化服务及数字化解决方案，以打造“智慧机场”。
在数字化产品的应用上，机场将重点围绕“安全”与“效率”两大主题，使用数字化系统及智能设备，如管理调配层的地面服务调度系统、安全管理平台、应急管理、车辆管理等系统及生产执行层旅客流、货流、地面保障等效率提升系统。
在数字化服务的应用上，前期，机场将积极推进“数据采集及预处理”、“数据可视化”、“数据安全”等方面的应用，不断累积行业的关键性数据；后期，在大数据技术应用的支持下，引入“算法”、“知识图谱”等工具，初步实现机场的“智慧化”运作。
在数字化解决方案的应用上，机场重点关注三大智慧场景，即“智慧出行”、“智慧物流”和“智慧运行”。在智慧出行方面，将关注空地联运一体化出行、全流程无感出行及旅客出行定制化服务；在智慧物流方面，将推进航空货运服务平台、货运全流程追踪、机场货站生产运营管理等方面的业务尝试；在智慧运行方面，将重点布局机场、高铁、地铁间的无缝链接以及基于交通体系的安检系统整体运维服务。
（四）以“市场化”为核心，大力提升非航业务的“经营管理”能力。
我国机场集团的非航业务普遍存在着“市场化程度不足”、“专业化水平较低”两大问题，导致非航业务的盈利能力较低。而随着我国机场“产业化”不断推进，机场集团的经营范畴越来越多元化，机场必须朝着“市场化”经营迈进。
在“十三五”以前，多数机场集团多数采取“购买服务、特许经营、委托代理”等经营方式，合理地划分社会效益和经济效益，理清机场作为公共服务提供者、管理者的角色地位，以实现非航业务的“市场化”、“专业化”经营管理。
在“十四五”期间，混合所有制改革、国资监管机制改革、激励机制优化、职业经理人选聘等方面工作已成为了各机场集团的推进重点，旨在激发国有经济活力、提升经营管理水平。
尤其在非航板块上，机场集团势必推行“用人市场化”，即遵循三项制度改革的要求，让市场化机制在人事、用工、分配等领域发挥决定性作用并贯穿始终，以实现提升人力资源效能、激发人力资本活力、提升企业核心竞争力的目标。
同时，针对非航公司的中高层管理人员，集团还将引入“任期制”，构建契约化管理机制，并探索短、中、长期相结合的激励机制，例如引入“年薪制”和“任期激励”。